İş dünyasının psikolojiye ihtiyacı var mı?

biz bir aile miyiz?

Aile şirketleri kurumsallaşma çabasındayken, çoktan kurumsallaşmış çokuluslu şirketler de kendilerini ‘biz bir aileyiz’ diye tanıtıp “aile gibi” olmaya çalışıyorlar. Aile ve kurum arasındaki ilişki ‘ne senle ne sensiz’ bir seyir izlediğinde, sadece kağıt üzerinde kalmaya mahkum fabrikasyon çözümlerin ötesine geçmek nasıl mümkün olur? Aile şirketlerinin (aile şirketi olmayan kaç şirket var?) anlaşılmasında psikoloji ve beyin bilimleri alanında üretilen bilgiler bir işe yarayabilir mi?

Tarihsel gerekçe. Altı yıl kadar önce aile şirketlerine dönük bir kurumsallaşma kursuna katkıda bulunmam için davet aldığımda ‘iş dünyasından pek anlamam, şirketlere ben ne katabilirim ki?’ diye düşünerek, açıkçası biraz da hatır için, ilk toplantının yapılacağı Ege kentine gitmiştim. Gidiş o gidiş oldu. Hem katılımcı şirket-ailelerin tartışmaya hararetle açtıkları konular, hem de meselelere sezgisel-psikolojik bakış açıları beni köklü biçimde etkiledi. Sonraki yıllarda her boydan aile/şirkete çok sayıda sunum yaptım. Gördüğüm şu: aileyle mevcut ve önceki bağlarımız işimizi nasıl yaptığımızı belirliyor. Hele iş bir aile işiyse bu etki çok daha güçlü. Çocukluk (bir yaş dönemi olarak) bitse de, evlat olma hali (birisinin çocuğu olmak) hayat boyu devam ediyor. Kuşak farkları, devir-teslim, ortaklık ve paylaşma, kritik karar alma/alamama, kardeş çekişmesi ve aile/şirket içi güç mücadelesi gibi şirketsel durumları anlamak için, hele ülkemizde, aileyi anlamak şart. Beynimizin yapısının genlerini bize biyolojik olarak veren, beyin-zihin sisteminin nasıl işletileceğini oluşturduğu ilişki ve iletişim kültürü ile belirleyen aile hayatımızın göbeğinde.

Aile çok eskidir. Ailenin kurum olarak varlığı, ailenin kendisi,  ailenin kurduğu aile işletmesinden daha köklüdür. Sosyal dokunun çok eski ve yerleşik parçası olan aile bir tarafta, son birkaç yüzyılın ortaya çıkarttığı bir kurum olan şirket diğer tarafta... Aileye ilişkin duygularımız, bağlılıklarımız, alışkanlıklarımız o kadar eskidir ki, hayatımızı neredeyse otomatik denebilecek derecede kendiliğinden ve derinden etkilerler.

Aile şirket kurduğunda. Bir aile, aile olmanın yanısıra bir sınai ya da ticari kurum oluşturduğunda, ailenin kendi önceliklerini eskisi kadar ön planda tutmakta ve aile yapısını korumakta zorlanmaya başlayabilir.. Aileye ait şirketler kurumsallaşırken, eski ve doğal olanın ( alışkanlığın ve duygunun) ağır basmaması için fazladan gayret göstermek gerekir. Kurumsallaşma kavramları, biraz da, bu gayretin sistematikleşmesi olarak görülebilir.

Bazı aileler çoktandır aile olmuşlardır. Aile kimliğini oluşturmuş ve yerleştirmiş bir aile için, kurumsallık başlangıçta pek pürüz çıkarmaz. Başlangıçtaki aile, ve kurduğu şirket, büyümeye başlayıp ilişkiler çapraşıklaşmaya, dışarıdan aileye katılanların sayısı artmaya, ailenin kan bağı ile bağlı üyelerinin sayısı çoğalmaya başladıkça, başlangıçtaki aileye ilişkin kurumsal ilkeler yeni duruma yetmemeye başlar.

Beyindeki ‘tepe yönetici’niz aile işlerinden anlamayabilir. Duygusal bağımız olmayan bir kimse hakkında karar verirken, beynimizin rasyonel ve mantıklı Dorsolateral prefrontal bölgesi mükemmel çalışır (bu alana beyindeki tepe yöneticisi diyelim). Ama, kendimizle ya da ailemizden birisi hakkında aynı tip bir kararı verirken duygusallık ve alışkanlıklarla ilgili, içimizden gelen diye tanımladığımız ne varsa, onun kaynağı sayılan Ventromedial alan o kadar aktifleşir ki, diğer (düşünce/mantık ağırlıklı) bölgenin aktivitesini bozar. Dolayısıyla, kendimizle ve yakınlarımızla (ailemizle) ilgili rasyonel bir karar vermeye beynimiz pek elvermez.

Aile kalmak, şirket olmak. Aile, işler kendi haline bırakıldığında, duyguların katıksız etkisine giren bir sosyal birimdir. O duyguların katıksız etkisini azaltmak, kendimize bir çeki düzen vermek için, bazen“ dışarıdan, bir yabancıya“ ihtiyaç duyarız. Duygusal ilişkinin dışına çıkabilmek, ya da hiç girmemiş olmak, karar mekanizmasının iyi işlemesi açısından önem taşır. “Profesyonel” yöneticiler ve İK uzmanları, bu rasyonel karar gereksinimini karşılamaya yönelik, aileden olmayan, ve olmaya da niyetli olmayan, kişilerdir. Aile olmaktan vazgeçmeksizin, aile kalarak şirket olmanın yollarını bulmak için bu işbirliği iyi bir başlangıç sayılabilir

aileler ve şirketleri için sorular

v Aile ve şirket sistemleri arasındaki fark nedir?

Aile neredeyse genlerimizle hareket ederek, “tabiatıyla” oluşturduğumuz bir sistemken, şirket, oluşturmak ve sürdürmek için yasalara, tüzüklere ve sözleşmelere ihtiyaç duyduğumuz bir sistemdir.

v Kurumsallaşabilmek ne demektir?

Kurumsallaşabilmeyi, “bir sistemin yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi” anlamında algılıyabiliriz. Aile şirketinin kurumsal olup olmadığı gözden geçirildiğinde,  sadece kurum değil, aile de (işleyişi ile) ele alınmalıdır. Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini sağlamlaştırması için gereklidir. Bu açıdan, kurumsal kimlik sahibi taşıyan ailelerin, bir gün gelip de bir şirket kurduklarında çok daha az sıkıntı çektiklerini görüyoruz. Ailenin gündelik hayatının yürütülmesinde her bir üyenin kesin sorumluluğunu bilmesinin ve yerine getirmesinin, herkesin gelişimi için sağlayacağı avantajlar sayısızdır.

v Ailelerin kurumsallaşmasına karşı temel engel nedir?

Aile duyguların egemen olduğu, sınırların kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça bulunduğu bir ortamdır. Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil, aynı zamanda kurum olmaları çok büyük efor gerektirir. Çünkü, rasyonel düşünce sistemine dayalı şirket yapısının benimsenmesi tabiat kanunlarına rağmen, aile olma özelliğini arka planda bırakma pahasına yapılan bir iştir.

v Aile şirketleri çoğunlukla ne zaman doğal ve eski olanın, yani alışkanlığın ve duygunun etkisinde  kalıp kararlarının rasyonelliğini aşındırırlar?

Çoğunlukla, kurumsal bir refleksin yerleşmemiş olduğu durumlarda, apar topar ve can havliyle yapılan tepkiler ön plana geçiverir ve kararlar duyguların etkisinde alınır. Bu açıdan, birbirimize nasıl davranacağımızı kestiremediğimiz, baba mı patron mu olduğumuzu zaman zaman karıştırabildiğimiz koşullarda hem belirsizlik, hem de yakınlık duruma damgasını vurur. Aile ortamından iş hayatına taşınan sorumlulukların ve görevlerin iyi tanımlanmaması, açık ve net olamama, idare etme gibi aile şirketlerinde yaygın alışkanlıkların doğurduğu belirsizlik durumlarında tedirginlik artar. Bir yandan belirsizlik ve bir yandan yakınlık, duyguların etkisini kuvvetlendirir.

v Aile şirketleri içerisindeki davranışların, sadece içimizden gelene veya sadece alışkanlıklara göre seyretmesi nasıl engellenebilir?

Toplum içinde sınırları koyan kurallar, bizleri bir anlamda rahatlatır. Başka bir şekilde söylemek gerekirse, tedirginliği azaltmanın, duyguların tetikleyeceği otomatik alışkanlıklar sistemine teslim olmamanın yolu, belirsizlikleri azaltmaktır. Ayrıca, dışarıdan alınabilicek bağımsız/yabancı üyeler de “dışarı”dan bir bakış açısı sağlayarak ailenin karar mekanizmalarını duyguların yaratabileceği olumsuz etkilerden koruyabilir. Bizi gördüğünde (duyguların egemenliğindeki) ventromedial beyin bölgesi aktifleşmeyeceği ve (rasyonel düşünmeden sorumlu) dorsolateral prefrontal alanın çalışması aksamaksızın devam edeceği için, mantık zincirini kaybetmeyecek olan bir yabancı aile şirketinin yönetiminde duygular ile düşünceler arasındaki dengeyi sağlayabilir.

v Aile şirketinin devamlılığını hangi faktörler etkiler?

Şirketin hayatını nasıl sürdüreceği, ayakta kalıp kalmayacağı büyük ölçüde aile ile şirket arasındaki uyumun sağlanmasına bağlıdır.Bu açıdan, ailelerin, çocukların temel ihtiyaçlarını bilerek, saptayarak ve karşılayarak işe başlamaları gerekmektedir. Her çocuk için olduğu gibi. Çocukların temel ihtiyaçlarından bir tanesi, belki de en önemlisi, güvenlik duygusudur. Güvenlikte olma duygusu verilerek yetişen bir çocuğun, gelecekte riskli kararlar alma durumunda göstereceği davranış ile güvenlik ihtiyacı karşılanmadan, güvenlik duygusu oluşmadan yetişen bir çocuğun riskli kararlar alma anındaki davranışı farklıdır.

Çok küçük yaşlarda vermemiz gereken duygu, güvenlik, tehlikede olmama duygusu ise, daha sonraki yaşların gündemindeki hedef duygu sorumluluk tur. Sorumluluk, başladığınızı bitirmek, yapamadığınızı görebilmek, sınırlarınızı tanımak, sınırlarınızı genişletirken başkasının sınırlarına saygılı olmaktır. Ayrıca, aile şirketinin devamlılığının sağlanması için ileride miras sahibi olacak çocukların hak etme sürecini bir şekilde yaşamaları, sistemin içine tepeden inme düşmemeleri ve ileride sistemin içinde yer alsalar da almasalar da, çok daha küçük yaşlarda olayın bir şekilde parçası olmaları, ne olup bittiğini anlamaları gerekir.

Moral bozmamak işleri bozar: tıp dünyasından iş dünyası için çıkarımlar

(Peryön dergisi PY’de yayımlanmıştır)

Günümüzün gelişim stratejilerinden birisi değişik disiplinlerin aynı konulara yaklaşımlarının kesişim noktalarını yakalamak. Farklı eğitimler almış, farklı meslek gruplarından kişilerin bir araya geldiği platformlar özellikle fikir geliştirme aşamasında hem ortak amaçlar, hem de kendilerinin ilerlemesi için tek başlarına yapabileceklerinden daha etkin sonuçlar doğurabiliyor.  HBR’daki yazılarından birisinde (aynı zamanda HBS dekanı olan) Nitin Nohria tıp doktorlarının vizitlerinden esinlenerek geliştirdikleri gündelik toplantı yöntemini anlatıyordu.

Vizit. Günün başında ve sonunda bir araya gelerek problemlerin seyrini gözden geçirmek ve bir sonraki adım için plan yapmaya dayalı ‘vizit’lerin bir çok getirisi olur. Bir çok yöneticinin ana şikayeti gün içinde her problemin sürekli kendisine getirilmesi ve işyerinde hiç bir işe konsantre olmaya fırsat bulamamaktır. Vizitler, problemlerin yöneticiye üzerinden çok da zaman geçmeden getirilmesi için bir ‘randevu’ yerine geçer. Sabah ve akşam vizitleri arasındaki süre sabah verilen ‘order’ların, yapılması beklenen araştırmaların gerçekleştirilmesi ile geçer; arada çıkan problemlerden hemen halledilmesi gerekmeyenler ise akşam vizitini bekler. Yönetici aradaki zamanı gündelik problem çözümlerini başkaları adına üstlenmek yerine kendi gündemine (stratejik içerik) konsantre olarak geçirir. Vizit kavramında özetlenen gündelik ve içeriği iyi tanımlanmış temas anları sadece hastanelere sınırlı olmasa da, en verimli uygulandığı yerlerin başında hastaneler gelir. Vizit yöneticinin zamanını dikkat çeldiricilerden koruduğu gibi ekibin üyeleri için bir eğitim ve gelişim fırsatı olur. Tartışılan konularla ilgili bilgi toplayıp bir sonraki ‘vizit’e gelen ‘kıdemsiz’ üyenin önerilerinin uygulanmasının sonucu ertesi vizit’te görülürken, hem deneyim sadece o kişiye sınırlı kalmaz, hem de yönetici diğer ekip üyelerine de kendi çıkarımlarını aktarabilir. Yaptıkları işi hastanelerdeki döngüden çok uzak görerek bu bize uymaz, diyenlere hak verebilirim. Yine de, gün içinde kısa süreli ve belirlenmiş iki zaman diliminde bir araya gelip her seferinde bir sonraki toplanma için hedef/eylem belirleyerek ilerleme vizit sisteminden ödünç alınabilecek basit bir uygulama sayılabilir.

Mortalite ve Morbidite. Tıbbın gelişimindeki dönemeçlerden birisi otopsinin uygulanmaya başlanmasıyla, hastalıkların vücutta yol açtıkları değişikliklerin daha doğru anlaşılması oldu. Doktorların bir başka bilgi ve deneyim geliştirme geleneği olan ‘mortalite ve morbidite’ (MandM; ‘ölümle sonuçlanma ve hastalıklılık’) toplantıları ise hastalıklardan ölenlerin ve iyileşmeyenlerin bilimsel muhasebesinin yapıldığı yerler olagelmiştir. Meslekdaşlar arasında kıran kırana tartışmaların geçtiği otopsi ve ve MandM’lerin ortak zemini, tanı ve tedavide başarısız kalınan durumların nedenlerinin anlaşılmasıdır. Başarısızlıklarıyla bu denli meşgul çok fazla meslek grubu yoktur; tıpta son 150 yıldaki gelişimin anahtarı da bu hata/eksik bulma çabası ve özeleştiri olmuştur. Ancak kısa vadeli müşteri memnuniyeti odaklı ve pazarlama yönelimli sağlık hizmetinde olduğu gibi, harikalar yaratan doktorların başarı öyküleri önplana geçtikçe, moralimizi bozabilecek başarısızlıkları yok saymaya ya da önemsizleştirmeye meyledebiliriz.

Moral bozmamak işleri bozar. Iş dünyasının kaynak kitaplarına bakıldığında gördüğüm ‘nasıl başardım, şirketi nasıl uçurdum, çalışanların mutluluğu zirve yaptı’ temaları da, güllük gülistanlık bir dünyayı düşündürür. Zirvelerde, konferanslarda ‘istersen yaparsın’lı sunumların keynote olduğu, iş, reklam, basın vb alanlarda bolca ödül bulunan ülkemizde başarısızlık ayıp sayılır. Başarısızlıkları fazla kurcalamadan, didiklemeden (piyasa değerimizi düşürmeden, fazla açık vermeden) ‘arkada bırakarak’ morallerimizi çok bozmamış oluruz. Ama MandM (bir başka deyişle, ‘nerede ‘çuvalladık’ ve tekrarı nasıl önlenir’) analizi yapılmadan yola devam ettiğimizde, anlamadığımız için tekrarlayan başarısızlıklar sermayeyi bir süre sonra iyice tükettirir.

Peki, ya moralimiz bozulursa… Ya çok üzülür de, motivasyonumuzu kaybedersek. Hisselerimiz değer kaybederse, müşterilerimizin düşündüğü kadar hatasız olmadığımız anlaşılırsa… Iyi yapamadığımız, yanıldığımız, başarılı olamadığımız alanlar olabileceğini görebildiğimiz ölçüde, sınırlarımızı belirlemek mümkün olur. Sınırlarımızı belirlemek, o sınırları aşabilmek için ilk şarttır. Sınırını bilmek özgüvenin ayrılmaz bir parçası ise, sınırını bilen, başarısı kadar başarısızlığına da sahip çıkanlar en güvenilenler olur. 

Özgüven, özeleştiriden beslenir.

Tıbbın geçmiş uygulayıcılarından miras aldığı güven bu biçimde oluşmuştur; günümüzdeki satış/pazarlama odaklı tıbbın çarçur ede ede bitiremediği miras. Japon otomotivcilerin hatalarına nasıl yaklaştıkları ise, MandM yaklaşımının pekala iş dünyasında da anlamlı olacağını düşündürür. Bu mevsime değil kuşaklara odaklanan bir yaklaşım ‘hata’ kaldırır.