İş dünyasının psikolojiye ihtiyacı var mı?

biz bir aile miyiz?

Aile şirketleri kurumsallaşma çabasındayken, çoktan kurumsallaşmış çokuluslu şirketler de kendilerini ‘biz bir aileyiz’ diye tanıtıp “aile gibi” olmaya çalışıyorlar. Aile ve kurum arasındaki ilişki ‘ne senle ne sensiz’ bir seyir izlediğinde, sadece kağıt üzerinde kalmaya mahkum fabrikasyon çözümlerin ötesine geçmek nasıl mümkün olur? Aile şirketlerinin (aile şirketi olmayan kaç şirket var?) anlaşılmasında psikoloji ve beyin bilimleri alanında üretilen bilgiler bir işe yarayabilir mi?

Tarihsel gerekçe. Altı yıl kadar önce aile şirketlerine dönük bir kurumsallaşma kursuna katkıda bulunmam için davet aldığımda ‘iş dünyasından pek anlamam, şirketlere ben ne katabilirim ki?’ diye düşünerek, açıkçası biraz da hatır için, ilk toplantının yapılacağı Ege kentine gitmiştim. Gidiş o gidiş oldu. Hem katılımcı şirket-ailelerin tartışmaya hararetle açtıkları konular, hem de meselelere sezgisel-psikolojik bakış açıları beni köklü biçimde etkiledi. Sonraki yıllarda her boydan aile/şirkete çok sayıda sunum yaptım. Gördüğüm şu: aileyle mevcut ve önceki bağlarımız işimizi nasıl yaptığımızı belirliyor. Hele iş bir aile işiyse bu etki çok daha güçlü. Çocukluk (bir yaş dönemi olarak) bitse de, evlat olma hali (birisinin çocuğu olmak) hayat boyu devam ediyor. Kuşak farkları, devir-teslim, ortaklık ve paylaşma, kritik karar alma/alamama, kardeş çekişmesi ve aile/şirket içi güç mücadelesi gibi şirketsel durumları anlamak için, hele ülkemizde, aileyi anlamak şart. Beynimizin yapısının genlerini bize biyolojik olarak veren, beyin-zihin sisteminin nasıl işletileceğini oluşturduğu ilişki ve iletişim kültürü ile belirleyen aile hayatımızın göbeğinde.

Aile çok eskidir. Ailenin kurum olarak varlığı, ailenin kendisi,  ailenin kurduğu aile işletmesinden daha köklüdür. Sosyal dokunun çok eski ve yerleşik parçası olan aile bir tarafta, son birkaç yüzyılın ortaya çıkarttığı bir kurum olan şirket diğer tarafta... Aileye ilişkin duygularımız, bağlılıklarımız, alışkanlıklarımız o kadar eskidir ki, hayatımızı neredeyse otomatik denebilecek derecede kendiliğinden ve derinden etkilerler.

Aile şirket kurduğunda. Bir aile, aile olmanın yanısıra bir sınai ya da ticari kurum oluşturduğunda, ailenin kendi önceliklerini eskisi kadar ön planda tutmakta ve aile yapısını korumakta zorlanmaya başlayabilir.. Aileye ait şirketler kurumsallaşırken, eski ve doğal olanın ( alışkanlığın ve duygunun) ağır basmaması için fazladan gayret göstermek gerekir. Kurumsallaşma kavramları, biraz da, bu gayretin sistematikleşmesi olarak görülebilir.

Bazı aileler çoktandır aile olmuşlardır. Aile kimliğini oluşturmuş ve yerleştirmiş bir aile için, kurumsallık başlangıçta pek pürüz çıkarmaz. Başlangıçtaki aile, ve kurduğu şirket, büyümeye başlayıp ilişkiler çapraşıklaşmaya, dışarıdan aileye katılanların sayısı artmaya, ailenin kan bağı ile bağlı üyelerinin sayısı çoğalmaya başladıkça, başlangıçtaki aileye ilişkin kurumsal ilkeler yeni duruma yetmemeye başlar.

Beyindeki ‘tepe yönetici’niz aile işlerinden anlamayabilir. Duygusal bağımız olmayan bir kimse hakkında karar verirken, beynimizin rasyonel ve mantıklı Dorsolateral prefrontal bölgesi mükemmel çalışır (bu alana beyindeki tepe yöneticisi diyelim). Ama, kendimizle ya da ailemizden birisi hakkında aynı tip bir kararı verirken duygusallık ve alışkanlıklarla ilgili, içimizden gelen diye tanımladığımız ne varsa, onun kaynağı sayılan Ventromedial alan o kadar aktifleşir ki, diğer (düşünce/mantık ağırlıklı) bölgenin aktivitesini bozar. Dolayısıyla, kendimizle ve yakınlarımızla (ailemizle) ilgili rasyonel bir karar vermeye beynimiz pek elvermez.

Aile kalmak, şirket olmak. Aile, işler kendi haline bırakıldığında, duyguların katıksız etkisine giren bir sosyal birimdir. O duyguların katıksız etkisini azaltmak, kendimize bir çeki düzen vermek için, bazen“ dışarıdan, bir yabancıya“ ihtiyaç duyarız. Duygusal ilişkinin dışına çıkabilmek, ya da hiç girmemiş olmak, karar mekanizmasının iyi işlemesi açısından önem taşır. “Profesyonel” yöneticiler ve İK uzmanları, bu rasyonel karar gereksinimini karşılamaya yönelik, aileden olmayan, ve olmaya da niyetli olmayan, kişilerdir. Aile olmaktan vazgeçmeksizin, aile kalarak şirket olmanın yollarını bulmak için bu işbirliği iyi bir başlangıç sayılabilir

aileler ve şirketleri için sorular

v Aile ve şirket sistemleri arasındaki fark nedir?

Aile neredeyse genlerimizle hareket ederek, “tabiatıyla” oluşturduğumuz bir sistemken, şirket, oluşturmak ve sürdürmek için yasalara, tüzüklere ve sözleşmelere ihtiyaç duyduğumuz bir sistemdir.

v Kurumsallaşabilmek ne demektir?

Kurumsallaşabilmeyi, “bir sistemin yerleşik, tutarlı, değişen koşullarla uyumlu değişkenlik gösterecek şekilde esnek ve herkesçe bilinen ilkelere göre işlemesi” anlamında algılıyabiliriz. Aile şirketinin kurumsal olup olmadığı gözden geçirildiğinde,  sadece kurum değil, aile de (işleyişi ile) ele alınmalıdır. Ailenin kurumsallaşması, ailenin kendi varlığını sürdürmesi ve kurumunun geleceğini sağlamlaştırması için gereklidir. Bu açıdan, kurumsal kimlik sahibi taşıyan ailelerin, bir gün gelip de bir şirket kurduklarında çok daha az sıkıntı çektiklerini görüyoruz. Ailenin gündelik hayatının yürütülmesinde her bir üyenin kesin sorumluluğunu bilmesinin ve yerine getirmesinin, herkesin gelişimi için sağlayacağı avantajlar sayısızdır.

v Ailelerin kurumsallaşmasına karşı temel engel nedir?

Aile duyguların egemen olduğu, sınırların kolayca ortadan kalktığı, kural ve sistemlerin uygulanamadığı, belirsizliklerin çokça bulunduğu bir ortamdır. Bu açıdan, aile şirketlerinin, sadece aile değil, aynı zamanda kurum olmaları çok büyük efor gerektirir. Çünkü, rasyonel düşünce sistemine dayalı şirket yapısının benimsenmesi tabiat kanunlarına rağmen, aile olma özelliğini arka planda bırakma pahasına yapılan bir iştir.

v Aile şirketleri çoğunlukla ne zaman doğal ve eski olanın, yani alışkanlığın ve duygunun etkisinde  kalıp kararlarının rasyonelliğini aşındırırlar?

Çoğunlukla, kurumsal bir refleksin yerleşmemiş olduğu durumlarda, apar topar ve can havliyle yapılan tepkiler ön plana geçiverir ve kararlar duyguların etkisinde alınır. Bu açıdan, birbirimize nasıl davranacağımızı kestiremediğimiz, baba mı patron mu olduğumuzu zaman zaman karıştırabildiğimiz koşullarda hem belirsizlik, hem de yakınlık duruma damgasını vurur. Aile ortamından iş hayatına taşınan sorumlulukların ve görevlerin iyi tanımlanmaması, açık ve net olamama, idare etme gibi aile şirketlerinde yaygın alışkanlıkların doğurduğu belirsizlik durumlarında tedirginlik artar. Bir yandan belirsizlik ve bir yandan yakınlık, duyguların etkisini kuvvetlendirir.

v Aile şirketleri içerisindeki davranışların, sadece içimizden gelene veya sadece alışkanlıklara göre seyretmesi nasıl engellenebilir?

Toplum içinde sınırları koyan kurallar, bizleri bir anlamda rahatlatır. Başka bir şekilde söylemek gerekirse, tedirginliği azaltmanın, duyguların tetikleyeceği otomatik alışkanlıklar sistemine teslim olmamanın yolu, belirsizlikleri azaltmaktır. Ayrıca, dışarıdan alınabilicek bağımsız/yabancı üyeler de “dışarı”dan bir bakış açısı sağlayarak ailenin karar mekanizmalarını duyguların yaratabileceği olumsuz etkilerden koruyabilir. Bizi gördüğünde (duyguların egemenliğindeki) ventromedial beyin bölgesi aktifleşmeyeceği ve (rasyonel düşünmeden sorumlu) dorsolateral prefrontal alanın çalışması aksamaksızın devam edeceği için, mantık zincirini kaybetmeyecek olan bir yabancı aile şirketinin yönetiminde duygular ile düşünceler arasındaki dengeyi sağlayabilir.

v Aile şirketinin devamlılığını hangi faktörler etkiler?

Şirketin hayatını nasıl sürdüreceği, ayakta kalıp kalmayacağı büyük ölçüde aile ile şirket arasındaki uyumun sağlanmasına bağlıdır.Bu açıdan, ailelerin, çocukların temel ihtiyaçlarını bilerek, saptayarak ve karşılayarak işe başlamaları gerekmektedir. Her çocuk için olduğu gibi. Çocukların temel ihtiyaçlarından bir tanesi, belki de en önemlisi, güvenlik duygusudur. Güvenlikte olma duygusu verilerek yetişen bir çocuğun, gelecekte riskli kararlar alma durumunda göstereceği davranış ile güvenlik ihtiyacı karşılanmadan, güvenlik duygusu oluşmadan yetişen bir çocuğun riskli kararlar alma anındaki davranışı farklıdır.

Çok küçük yaşlarda vermemiz gereken duygu, güvenlik, tehlikede olmama duygusu ise, daha sonraki yaşların gündemindeki hedef duygu sorumluluk tur. Sorumluluk, başladığınızı bitirmek, yapamadığınızı görebilmek, sınırlarınızı tanımak, sınırlarınızı genişletirken başkasının sınırlarına saygılı olmaktır. Ayrıca, aile şirketinin devamlılığının sağlanması için ileride miras sahibi olacak çocukların hak etme sürecini bir şekilde yaşamaları, sistemin içine tepeden inme düşmemeleri ve ileride sistemin içinde yer alsalar da almasalar da, çok daha küçük yaşlarda olayın bir şekilde parçası olmaları, ne olup bittiğini anlamaları gerekir.

Moral bozmamak işleri bozar: tıp dünyasından iş dünyası için çıkarımlar

(Peryön dergisi PY’de yayımlanmıştır)

Günümüzün gelişim stratejilerinden birisi değişik disiplinlerin aynı konulara yaklaşımlarının kesişim noktalarını yakalamak. Farklı eğitimler almış, farklı meslek gruplarından kişilerin bir araya geldiği platformlar özellikle fikir geliştirme aşamasında hem ortak amaçlar, hem de kendilerinin ilerlemesi için tek başlarına yapabileceklerinden daha etkin sonuçlar doğurabiliyor.  HBR’daki yazılarından birisinde (aynı zamanda HBS dekanı olan) Nitin Nohria tıp doktorlarının vizitlerinden esinlenerek geliştirdikleri gündelik toplantı yöntemini anlatıyordu.

Vizit. Günün başında ve sonunda bir araya gelerek problemlerin seyrini gözden geçirmek ve bir sonraki adım için plan yapmaya dayalı ‘vizit’lerin bir çok getirisi olur. Bir çok yöneticinin ana şikayeti gün içinde her problemin sürekli kendisine getirilmesi ve işyerinde hiç bir işe konsantre olmaya fırsat bulamamaktır. Vizitler, problemlerin yöneticiye üzerinden çok da zaman geçmeden getirilmesi için bir ‘randevu’ yerine geçer. Sabah ve akşam vizitleri arasındaki süre sabah verilen ‘order’ların, yapılması beklenen araştırmaların gerçekleştirilmesi ile geçer; arada çıkan problemlerden hemen halledilmesi gerekmeyenler ise akşam vizitini bekler. Yönetici aradaki zamanı gündelik problem çözümlerini başkaları adına üstlenmek yerine kendi gündemine (stratejik içerik) konsantre olarak geçirir. Vizit kavramında özetlenen gündelik ve içeriği iyi tanımlanmış temas anları sadece hastanelere sınırlı olmasa da, en verimli uygulandığı yerlerin başında hastaneler gelir. Vizit yöneticinin zamanını dikkat çeldiricilerden koruduğu gibi ekibin üyeleri için bir eğitim ve gelişim fırsatı olur. Tartışılan konularla ilgili bilgi toplayıp bir sonraki ‘vizit’e gelen ‘kıdemsiz’ üyenin önerilerinin uygulanmasının sonucu ertesi vizit’te görülürken, hem deneyim sadece o kişiye sınırlı kalmaz, hem de yönetici diğer ekip üyelerine de kendi çıkarımlarını aktarabilir. Yaptıkları işi hastanelerdeki döngüden çok uzak görerek bu bize uymaz, diyenlere hak verebilirim. Yine de, gün içinde kısa süreli ve belirlenmiş iki zaman diliminde bir araya gelip her seferinde bir sonraki toplanma için hedef/eylem belirleyerek ilerleme vizit sisteminden ödünç alınabilecek basit bir uygulama sayılabilir.

Mortalite ve Morbidite. Tıbbın gelişimindeki dönemeçlerden birisi otopsinin uygulanmaya başlanmasıyla, hastalıkların vücutta yol açtıkları değişikliklerin daha doğru anlaşılması oldu. Doktorların bir başka bilgi ve deneyim geliştirme geleneği olan ‘mortalite ve morbidite’ (MandM; ‘ölümle sonuçlanma ve hastalıklılık’) toplantıları ise hastalıklardan ölenlerin ve iyileşmeyenlerin bilimsel muhasebesinin yapıldığı yerler olagelmiştir. Meslekdaşlar arasında kıran kırana tartışmaların geçtiği otopsi ve ve MandM’lerin ortak zemini, tanı ve tedavide başarısız kalınan durumların nedenlerinin anlaşılmasıdır. Başarısızlıklarıyla bu denli meşgul çok fazla meslek grubu yoktur; tıpta son 150 yıldaki gelişimin anahtarı da bu hata/eksik bulma çabası ve özeleştiri olmuştur. Ancak kısa vadeli müşteri memnuniyeti odaklı ve pazarlama yönelimli sağlık hizmetinde olduğu gibi, harikalar yaratan doktorların başarı öyküleri önplana geçtikçe, moralimizi bozabilecek başarısızlıkları yok saymaya ya da önemsizleştirmeye meyledebiliriz.

Moral bozmamak işleri bozar. Iş dünyasının kaynak kitaplarına bakıldığında gördüğüm ‘nasıl başardım, şirketi nasıl uçurdum, çalışanların mutluluğu zirve yaptı’ temaları da, güllük gülistanlık bir dünyayı düşündürür. Zirvelerde, konferanslarda ‘istersen yaparsın’lı sunumların keynote olduğu, iş, reklam, basın vb alanlarda bolca ödül bulunan ülkemizde başarısızlık ayıp sayılır. Başarısızlıkları fazla kurcalamadan, didiklemeden (piyasa değerimizi düşürmeden, fazla açık vermeden) ‘arkada bırakarak’ morallerimizi çok bozmamış oluruz. Ama MandM (bir başka deyişle, ‘nerede ‘çuvalladık’ ve tekrarı nasıl önlenir’) analizi yapılmadan yola devam ettiğimizde, anlamadığımız için tekrarlayan başarısızlıklar sermayeyi bir süre sonra iyice tükettirir.

Peki, ya moralimiz bozulursa… Ya çok üzülür de, motivasyonumuzu kaybedersek. Hisselerimiz değer kaybederse, müşterilerimizin düşündüğü kadar hatasız olmadığımız anlaşılırsa… Iyi yapamadığımız, yanıldığımız, başarılı olamadığımız alanlar olabileceğini görebildiğimiz ölçüde, sınırlarımızı belirlemek mümkün olur. Sınırlarımızı belirlemek, o sınırları aşabilmek için ilk şarttır. Sınırını bilmek özgüvenin ayrılmaz bir parçası ise, sınırını bilen, başarısı kadar başarısızlığına da sahip çıkanlar en güvenilenler olur. 

Özgüven, özeleştiriden beslenir.

Tıbbın geçmiş uygulayıcılarından miras aldığı güven bu biçimde oluşmuştur; günümüzdeki satış/pazarlama odaklı tıbbın çarçur ede ede bitiremediği miras. Japon otomotivcilerin hatalarına nasıl yaklaştıkları ise, MandM yaklaşımının pekala iş dünyasında da anlamlı olacağını düşündürür. Bu mevsime değil kuşaklara odaklanan bir yaklaşım ‘hata’ kaldırır.

şimdiki gençler

Şimdiki gençler

Yönetim kurulu toplantısında ilk 5 dakikadan sonra Blackberry’sinden (biraz yaşlıca kaçtı, iPhone demeliyim) mesajlaşmaya başlayan, ne YK başkanı babasının, YK başkan yardımcısı amcasının, ne de SRX Holding’den yeni transfer edilmiş CFO’nun anlattıklarını dinlemeyen ‘şimdiki genç’ YK murahhas azasına (kartında öyle yazıyor) ne demeli? Saygısız? Kimsenin görüşüne değer vermeyen? Kendisine kulak verirseniz, toplantının sonucu çoktan belli olduğu ve artık boşa aşamasına geçildiği için, odadan çıkıp gitmek gibi bir saygısızlık yapmak yerine ses çıkartmayıp bbm’i ile meşgul. Üstelik işiyle ilgili mesajlaşmakta.

Babası lisedeyken ‘dersin düzenini bozuyor, dinlemiyor’ diye onu uyarmış olan öğretmenlerine on yıl sonra hak verirken, bu durumu anlamak için ‘test kuşağı’dır ya da ‘z’ kuşağıdır deyip geçebilse rahat edecek. Okuldayken sınavda çıkacak soruların cevabı dışındaki konularla, ‘hayatta kesin işine yaramayacak’ bilgilerle uğraşmaması için yıllarca çabalayıp, iyi bir işadamı olsun, uyanık olsun, kimselere kendini ezdirmesin diye yetiştirdiği oğlunun sağındaki solundakileri küçük görüp ezmesine, hiç bir (‘küçük’) işi sonuna kadar sürdüremezken büyük işlerin adamı olma hevesine akıl erdiremiyor.

Aile şirketlerinin herkesten fazla hissettiği, ama aileleşmiş şirketlerde de pekala hissedilen kuşaklar arası farklılığı ya da eskilerin yenileri beğenmezliğini yeni bir durum olarak görebilir miyiz? Gençlerin kendilerinin anlaşılmadığını ve büyüklerin geçmişinin günümüzdekinden çok farklı olduğunu sanmaları, büyüklerin ise onların hep öyle kalacaklarına inanıp kendi geçmişlerini hiç hatırlamamaları kuşak farkının mutlak ve giderek keskinleşen bir çelişki olduğunu düşündürebilir. Hem (bu yazıda kendi dilim olan orta yaşkuşağının diliyle konuşursam) gençlerin bize benzemelerinden (babamız hayatta olsa: ‘ne varmış halinde?’), bizim ‘çektiklerimizi’ çekmelerinden (‘kötü mü oldu?’) kaygı duyup, hem de hiç bize benzemiyor olduklarını (ve bizim gibi adam olamayacaklarını) dert etmemiz paradoksal değil ise, nasıl?

Kuşakların birbirini anlamaması ya da birbirine hayret etmesinin zihnimizde yarattığı karışıklığı aşmanın bir yolu, X, Y ya da Z kuşağı saptamalarındaki gerçeklerin ötesinde kuşaklar arasındaki benzerlikleri bulmayı denemek.

Her kuşakta mevcut olup, çoğunlukta veya azınlıkta oluşu çağa ya da çağın ruhuna (zeitgeist diyor ya konferans guruları)  göre değişen özelliklerin (çabuk sıkılan, maymun iştahlı, gözükara, dinlemeyen, kavgacı, şirin, kendini her şeyi biliyor sanan, dalavereci, acımasız, sessiz, itaatkar, kararlı, çalışkan, alttan alan, dürüst, soğuk, donuk, insaflı) yeni olmadığını düşünüyorum. Değişik çağlarda bazıları öne çıkıp makbul olurken diğerleri demode görülen bu özelliklerin bir kısmını cinsiyete, bir kısmını yaş olarak genç kuşağın neresinde olduğuna (başı, sonu gibi), bir kısmını ise sosyal statüye (ve onunla gelen akademik eğitim, aile terbiyesi vb) bağlayabiliriz. ‘Şimdiki gençler’ diye başlayan bir paragrafta sanki başkasının yetiştirdiği birisinden söz edercesine çocuklarımızı yerin dibine batırır ya da her şeyini biz ellerimizle belirlemişiz gibi yere göğe sığdıramayız.

Ben de (bu satırların bir çok okuru gibi) bir zamanlar ‘şimdiki genç’tim. Babamın bana o sırada söylediklerini 35 yıl sonra kendi çocuklarıma söylerken kendimi yakaladığımda, içimin yeterince rahat etmemesi kendi şu anki durumumdan memnuniyetsizlikten kaynaklanmıyor. Zamanın değiştiğine olan inancım, babamın geleceğimle ilgili kaygılarının bir bölümünün boşa çıktığı gibi çocuklarım için duyduğum kaygıların da boşa çıkacağına inanmamı engelliyor.

Zaman (sahiden) değişti mi?  Bu sorunun iş hayatındaki yansımalarından birisi ‘şimdiki gençler’ ise, dinlediğim ya da katıldığım her panelde ve seminerde ‘kuşak farkı’ başlığıyla ele alınması sonucunda, (gençlerle yaşlıların biribirinden değil) bu zamanın genç ve yaşlı kuşaklarının eski zamanın genç ve yaşlı kuşaklarından farklı olduğunu düşündüren bir ‘markalama’ stratejisi ile (değişmezliği döneme ve dönemin koşullarına sınırlayan) karşılaşıyoruz.

Oysa, ister Deli Dumrul gibi kendi kültürümüzün destanlarına, ister Kral Lear gibi ‘batı’ kaynaklı destanlara bakalım, hepsinde gördüğümüz ‘hiç değişmeyenler’e odaklanmak durumu anlamak için daha verimli olabilir.

Değişmezler neler? Arzular, ihtiyaçlar. Değişenler ne? Bu arzuların gerçekleştirilme, bu ihtiyaçların karşılanma biçimi. Şimdiki gençlerle şimdiki anne-babalar, şimdiki müdürler ve patronlar arzu ve ihtiyaçların doğru saptamasını yapabilir, bu ihtiyaçların nasıl karşılanacağı üzerinden çıkan tartışmada ihtiyaçların karşılanmaması riski sebebiyle doğan gerilimleri kontrol edebilirler.

Yerim bitti. Konu ilginizi çektiyse, haber verin. Kalan yerden devam edeyim.

yankiyazgan: bence? lider'?

yankiyazgan: bence? lider'?

coaching semineri teşekkür mektubu

Geçen hafta haberini verip bu pazartesi gerçekleştirdiğimiz "coaching nedir? liderlik ve karar verme süreçlerine ne ve nasıl katabilir?" başlıklı panele gösterdiğiniz ilgiye çok teşekkür ederim.
Oldukça kısa bir zaman dilimi içinde haber vermemize rağmen programını ayarlayıp gelen dinleyicilerin aktif katılımı ile aydınlatıcı, sıcak bir toplantı gerçekleşti. Soru ve yorumlar üzerinde durulmaya değer, ve hazır cevapları olmayan bir çok konuyu gündeme getirdi.
Panelde yer alan meslekdaşlarım dinleyicilerin sabırla ve dikkatle izleyişinden, sorularda ve yorumlarda en can alıcı noktaları buluşundan etkilendiler. Hep birlikte ülkemizi güzel bir şekilde temsil ettik:)
Kurumlardaki üstler ve altlar, patronlar ve CEO'lar, direct reportlar hk bolca konuştuk. Aile üyelerinin oluşturduğu şirket yönetimlerindeki tıkanmalara, ikinci ve üçüncü kuşakların yüzyüze olduğu sorunlara değindik.
Katılanlara hatırlatma, katılamayan ama konuya ilgisini belirtenlere fikir verme amacıyla slaydlarımızın bir kopyasını almak isteyenler research@yankiyazgan.com a yazarak bir pdf kopya isteyebilirler.
Konuya ilgi göstermeye, psikoloji ve beyin bilimlerinden öğrendiklerimizi çalışma ve aile hayatının çapraşık yanlarına uygulama çabalarına devam edeceğim. (örn. www.ekonomininruhu.blogspot.com ve www.ailekalmaksirketolmak.blogspot.com )
Sevgi ve saygılarımla,
Yy

coaching bilimsel bir zemine oturtulabilir mi?

İş dünyası, aile şirketleri, ekonomi ve psikoloji ilişkileri üzerine kafa yorduğumu web ve blogumda yazıp çizdiklerimden izliyor olabilirsiniz. Bu çerçevede psikoterapi, psikoloji ve psikiyatrinin kılavuzluk işlevini nasıl yerine getireceği üzerine beraberce uzun süreler kafa yorup işbirliği yaptığım üç Amerikalı meslekdaşımla birlikte “executive coaching” in (iş/kişisel) hayatımızdaki yeri ve etkisi üzerine bir panelde konuşacağız.
13 Aralık pazartesi günü saat 16’da Cibali’deki Kadir Has Ü kampüsünde yapacağımız bu toplantının temel sorusu “bilimsel temelli bir executive coaching nasıl olur ve neleri değiştirmesini bekleriz?” olacak.
Liderlik ve karar alma: “executive coaching” ne sağlayabilir?

Panel: Lawrence Vitulano (Yale), Carl Lejuez (U Maryland), Laura McPherson (U Maryland), Yankı Yazgan (Marmara/Yale)
Gün: 13 Aralık 2010, Pazartesi,
Saat: 16.00-18.00
Yer: Kadir Has Üniversitesi Cibali Kampüsü

Değişim ve gelişim süreçlerini yönetenlere karar alma ve liderlik alanlarında yol gösteren çok olmakla birlikte, bu tekniklerin sadece coach’un kişisel karizma ya da yeteneğine değil etkin, verimli ve bilimsel testlerden geçmiş yöntemlere dayalı olması beklenir. İş dünyasında ya da gündelik hayatta, tek başına ya da bir yönetim kurulunda ya da bir aile şirketinde kararlarımızı nasıl aldığımızı, nasıl hayata geçirdiğimizi neler belirler? Fikirlerimizi, ideallerimizi eylemlerimize nasıl daha iyi yansıtabiliriz? Değişimi sağlayan ana unsurlar nelerdir? Değişim unsurları nasıl harekete geçirilir? Bu ve benzeri soruya cevap arayan çalışmaları ortaklaşa yürüttüğümüz üç değerli psikolog ile beraber katılacağımız panelde, “executive coaching”in ve özellikle “behavioral activation” (harekete geçirme) tekniğinin liderlik ve karar alma süreçlerine etkisini ve katkısını tartışacak, sizlerden gelen soru ve yorumlarla görüşlerimizi beraberce geliştireceğiz.

Toplantı Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği’nin organizasyon desteği, Kadir Has Üniversitesi’nin ev sahipliği ve konuklarımızın gönüllü katılımı ile gerçekleşmektedir.

Katılım ücretsizdir. Sunum İngilizce olacaktır. Soru-cevap bölümü dışında tercüme yapılmayacaktır.

Background summary:
Our work is focused on taking hard science findings and blending them into real world settings. Initial efforts have been focused on supplementing mental health efforts for individuals with significant and costly clinical concerns. We began to re-tool these innovative cognitive-behavioral approaches to fit the needs of high functioning individuals looking to improve their quality of life and job performance. Using behavioral activation as a framework, this approach involves helping individuals at all levels of life functioning consider how they can better identify their guiding life values, set effective objectives, and identify daily strategies to achieve these goals. This program is focused on providing structured opportunities to develop focus, resiliency and accountability that is targeted within the goals and needs of the particular individual and their performance setting. Just as it is applied to individuals, the approach also can be tailored to a focus on the functioning of organizations as a whole. Based on our experience in a variety of fields relating to growth and development of individuals seeking personal and professional advancement, and experience in techniques of behavioral interventions for change (such as Behavioral Activation), we hope to discuss executive development and leadership enhancement.

benim hatalarımı sen yapma isterdim

eleştirilerimizin bir numaralı sebebinin hatalarımızın bir sonraki kuşakta tekrar etmemesi olduğuna çocuklarımızı inandırabilir miyiz? belki ancak kendi çocukları olduğunda...

aile kalmak şirket olmak PDF

2006-7 döneminde yaptığım konuşmalardan oluşturduğumuz kitapçığı okumak için pdf kopyasını bulacağınız link: Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği'nin sitesinden.

http://www.tkyd.org/files/downloads/yanki_yazgan_kitap.pdf

aile kalınabilir mi ?

Haftabaşında Yaprak Özer'in televizyon programına konuk oldum. Konu aile şirketleriydi. Aile olarak kalabilmek ile şirket olmak arasındaki uyumu sağlayabilmek için neler yapılabilir? Anne ve babanın çocuklarını, çocukların anne-babaları tanımaları ile başlanabilir. Evlatlar, kardeşler, kuşaklar... Yerinde sorularla kenarından köşesinden irdelediğimiz konular bitmedi tabii ki. Konuşmanın görüntülerini ve yazıya dökülmüş halini ekteki linkte görebilirsiniz.

http://yaprakozer.com/2010/09/16/aile-kalmak-sirket-olmak/


linki yapıştırmayı da deneyebilirsiniz. bir sebeple tıklanamz ise...


redakte edilmemiş yazılı halini aşağıya kolaylıkolsun diye yapıştırıyorum; görüşmeyi yürüten Yaprak Özer, cevap veren bendeniz:

Kamuoyunun aslında çok yakından tanıdığı bir ismi ağırlıyorum. Prof. Dr. Yankı Yazgan. Hoş geldiniz.

YY: Hoş bulduk, Yaprak Hanım. Merhaba.

- Aslında siz Marmara Üniversitesi Tıp Fakültesi öğretim üyesisiniz. Bunun dışında Yale Üniversitesi ile bir bağlantınız var.

YY: Evet. Orada daha çok araştırmacı öğretim üyesi olarak çalışıyorum.

- Ve zaten serbest çalışıyorsunuz. Bu arada konuşmalarınızı takip ediyorum. Değişik kurumlarla da bir şekilde onların içersinde bulunuyorsunuz. Hatta bugün sizi davet etmemi sağlayan yani neden şimdi bir psikolog, kariyer rehberi tabii ki pek çok neden bulabilirdik ama ben çok hoşuma giden bir gerekçe buldum da onu hemen paylaşmak istiyorum. "Aile kalmak ve şirket olmak". Tabii ki sizin başka kitaplarınız da var. Bizim bugünkü konumuz, aile şirketleri.

YY: Güzel.

- Sizinle de bu anlamda, deneyimlerinizden faydalanmak istiyorum. Aile şirketleri Türkiye'de herhalde ekonominin çok önemli bir bölümü aile şirketidir.

YY: Galiba % 90 küsurlarda diye değişik yerlerde...

- Daha bile fazla anladığım kadarıyla...

YY: Aile şirketi olmayan bir yer pek yok. Birçok büyük şirket sahibi şirketler bile aileler tarafından yönetiliyor. Çoğunluk hisselerine aileler sahip. ... teşebbüsleri haricinde galiba neredeyse hemen hemen hepsi.

- Geriye kalanlarda aile şirketi... Şimdi bu kitabın başlığını aile kalmak şirket olmak, ben biraz ters mi anlıyorum? Tersi anlamayı biraz açmak için...

YY: Tabii, çok güzel olur.

- Aile olunca şirket mi olunmuyor, şirket olunca aile mi kalmıyor yani? Başlıktan ben bunu mu anlamalıyım.

YY: Şimdi tabii bu kitapçık ve bu konuda ben çocuk ve aile psikiyatrisi uzmanıyım. Yani psikiyatristim. Özellikle ayrıca da çocuk ve ergenlerle ilgili, gençlerle ilgili ek bir uzmanlığım daha var ve işim gereği aileler ile çalışıyorum. Her boydan, her soydan, her değişik problemlerle genellikle bazen de ortada bir problem olmadan başvuran insanlar. Ve bu insanların bir bölümü şirketler v.s sahibi insanlar olduğu için bir parça fikir sahibi oldum. 8-10 yıl önce Türkiye'de serbest çalışmaya başladıktan sonra daha fazla fikir sahibi oldum. Ve zaman içersinde de bu konuya ilgimi far eden özellikle o sırada kurumsal yönetim derneği başkanlığı yapan Ümit Ergüner bu işe öncülük etmiştir. Sonra sayın Tayfun Beyazıt'ın başkanlığı döneminde de devam etti.

Kurumsal yönetim derneği aile şirketleriyle bilgiyi birleştirmek için ciddi çabalar içersine girdi aslında epey bir zaman. Ve bunun bir parçası olarak yapılan kurslarda ben de misafir öğretim görevlisi olarak yer aldım. Bu sayede aile şirketleriyle Türkiye'nin dört bir yerine gittim. Orada gördüğüm kavramlardan giderek, bu isim ortaya çıktı. Çünkü bir çok kişi hem şirket olmaya çalışıyor, gerçek iyi iş yapan-düzgün iş yapan ve hayatta kalan bir şirket. Ama bunu yaparken birçok kişinin sıkıntısı ailelerimizi, kardeşlerimizi, eniştemizi, kayınbiraderimizi, oğlumuzu, eşimizi, bunları kaybediyoruz endişesi içerisindeydi. Buna çözüm arayışlarının ürünü bir kitapçık.

- Peki kaybediliyor mu gerçekten? Yani şirket olduktan sonra baba oğlu, oğul babayı ya da işte kardeşler birbirlerini kaybederler mi? İnsan gözü bir başka şeyi mi göremez oluyor? Nedir?

YY:Yani şöyle, belli bir zaman dilimine yayarak baktığınız zaman, bir kere şirketlerin yaşamlarında kuşaklar var: kurucu kuşak, devam ettirici kuşak, geliştirici kuşak vs. diye bölebilirsiniz. Genellikle ilk kuşaktaki aileyle ilgili meselelerden çoğu baba çok ... ya da anne kurucular arasındaysa. Kadınların öncülük yaptığı, sadece kadınlardan oluşan yönetim kurulları olan şirketler var, büyük şirketler ve de bunlar. O anlamda kadınlarla ilgili konularda bazen ihmal ediliyor, ona da özel vurgu yaptığım konuşmalar olmuştur. Ama şu oluyor, çok çalışılıyor, işte evler ihmal ediliyor gibi konulardan bahsetmiyoruz burada, çünkü onun çözümleri bulunuyor. Ama birinci ve ikinci kuşak arasındaki geçişler, ya da ikinciyle üçüncü arasındaki geçişlerde özellikle ailenin büyümesi, başta hesapta olmayan insanların hayatımıza girmesi, evlilikler yoluyla mesela, yeni çocukların olması, eltiler, enişteler, yengeler, bacanaklar...

- Bunlar hep huzuru bozuyor galiba?

YY: Hem üretkenliği ve akılları çoğaltıyor ama bir yandan da her yeni giren kişi kendi kişiliğiyle, kendi gündemi ve beklentisiyle hayatı karıştırıyor. Örneğin, hani var ya paran var mı derdin var diye bir laf vardır aramızda, birçok aile için paranın ve varlığın büyüklüğü bir mesele haline geliyor. Çünkü onu ne yapacağınızla ilgili büyük bir...

- Onu paylaşmak galiba bir süre sonra mesele haline geliyor ki sizin kitapta da ben bakarken, tam olarak cümlenizi hatırlamıyorum ama aile şirketi başarıya ulaştığı an itibariyle gündemi daha farklı mı oluyor diyorsunuz?

YY: Yani şöyle hayatta kalmayı başardığı anda sistem içerisinde bu sefer örneğin çocuklar, en önemli konulardan birisi, çocuklar küçükken değil ama büyüdükçe şirketteki yerleri konusu bugün aile şirketi sahibi, eğer dinleyicilerimiz arasında 45, 50, 55 yaşlarında insanlar varsa, çocukları genellikle 20-25 civarında, hele çok çocuklu bir aileyse, bu çocukları ne yapacakları, nasıl yetiştirecekleri, nereye yerleştirecekleriyle ilgili büyük meseleler çıkmaya başlıyor. Çünkü bir kısmı ehil değil çocukların mesela.

- Peki ne olmalı? Yani şöyle bir başa dönersek, şimdi çocuklar büyüyor, çocuklar çoğalıyor, yani birden fazla çok çocuk olduğunda deneyimlerimiz Türkiye'de bu babadan oğula geçişin bir kere zor olduğunu anlıyorum zaten. Baba bırakmıyor değil mi?

YY: Çok kolay olmuyor. Devretmek çok zor.

- Neden? Çünkü parasını koymuş, emeğini alın terini koymuş, ve teslim edemiyor galiba.

YY: Hayatını vermiş insanlar var Türkiye'de. İnanın kolay değil. Arabanızın anahtarını çıkarıp vermek bile birçok kişiye zor gelen bir şey.

- Peki diyelim verdi yada vermeye karar verdi, orada nasıl bir çelişki oluyor?

YY: Oradaki sıkıntılardan birini ben şöyle görüyorum, hani bunu 5-6 yıl önce daha teorik konuşurdum ama şuanda göre göre olayların içinden gerçekten pratikte, bir kere çocukların o noktaya gelene kadarki zamanlarını yeterince birçok aile henüz tasarlamamış oluyor. Diyelim ki 25 yaşında, Amerika'da okuttunuz, masterını yaptırttınız, getirdiniz çocuğunuzu fakat çocuğunuzun ilgi alanları, merakları, yetenekleriyle uyumlu olmayan bir eğitim aldı, hevesi yok, bulunduğunuz kentteki fabrikaların başında durmaya veya bambaşka alanlara ilgileri var ama siz buna kulak asmadınız, ve çocukla aslında 10 yıl önce başlamanız gereken çatışma 25 yaşında siz onu işin başın oturtmaya ya da bir yerine sokmaya çalıştığınızda ortaya çıkıyor.

- 25 yaşına çocuk gelene kadar, babanın da herhalde bir takım şeyler gözünün önünden geçiyor. Diyelim ki İstanbul'a geldi Anadolu'dan üniversiteye, burada da çok farklı bir hayat, yani bu da az buz bir zaman değil aslına bakarsanız değil mi?

YY: Zaman çok hızlı geçiyor birincisi. Çok yoğun çalışan insanlar buradaki muhataplarımız, zaman çok hızlı geçiyor, fırsat da olmuyor. Hani biraz önce dedik ya o çok çalışılan anne-babanın en önemli şeylerinden, birçok kişi bana diyor ki, ben oğlum ya da kızımı tanımamışım, büyüdüğünü görmemişim, benim kafamdaki gibi değilmiş. Çocuklara diyorsunuz; oğlum, kızım, kardeşim ayıp olmasın çünkü büyük bölümü Türkiye'mizdeki aile şirketlerinin oldukça geleneksel ve muhafazakar yapıdan geliyor, bunu ayıp olarak görüyor. Kendi ayrı bir tercihiniz olmasını, ben bunu istemiyorum demek, önünüze konan yemeği bile istemiyorum derseniz herkes bozulur. Senin için yaptım filan diyor çünkü karşınızdaki. Senin için bütün bu şeyi kurduk, bak senin için filanca bu paralarla neler harcadık, buralara gittin. Bir borçluluk hissiyle büyüdüğü zaman gençlerde, borçluluk çok güzel bir duygudur ama aynı zamanda bir yüktür, öyleyse yükü de yük gibi yerine getiriyorsunuz.

- Yani kendinizi vermeden çalışmak?

YY: Aynen öyle. Ucundan tutuyor herkes, babaların annelerin en büyük şikayeti ucundan tutma, asılmama, kendini vermeme.

- Bunun mesajını verelim. Şimdi ne tavsiye ediyorsunuz? Hemen anlıyorum ki öyle çok çalışmak, evet çok büyük bir meziyettir özellikle kurucular için, onlar olmasa zaten şirketler bugünkü konumlarına gelmezler ama yalnızca işe odaklanıp geri kalanı kaçırmak herhalde...

YY: Çocukları ve aileyi tanımaya zaman ayırmanın ben önemli olduğunu düşünüyorum.

- Peki nedir yani, yazları staja mı gelecek bu çocuk?

YY: İşle ilişki de öyle, doğru. İnanın insan olarak tanımak, yani dirençli mi kırılgan noktaları neler, zayıf yanları neler, iyi güçlü olduğu yanlar neler, çünkü bizim kafamızda hayal ettiğimiz, bizim çocukken hayal edemediğimiz imkanları sunduğumuz çocuklar için bazen sunduğumuz imkanların hiçbir manası olmuyor. Onun için, çocuğumuz için anlamlı olanın ne olduğunu keşfetmenin, hani bir televizyon ekranında sunulabilecek tavsiye ne kadarsa ama hiç olmazsa, beraber zaman geçirmek. Peki beraber nasıl zaman geçireceğiz diyor birçok kişi, diyorum ki hiç olmazsa yolculuk yapabilirsiniz. Gaziantep'ten otomobile bindiğinizde, otomobille Ankara'ya gidiyorsanız, yolda gidiyorsanız, yanınıza da bir üçüncü kişi almadığınızda bir deneyim paylaşmak, bir zaman birimini paylaşmak ve kesintisiz bir zaman dilimi. Örneğin bu 14-15 yaşındaki bir çocukla rahatlıkla yapılabilecek şeylerden birisi.

- Üstelik de keyifli...

YY: Çok da hoş bir şey oluyor, yapıp da pişman olan görmedim hiç.

- Çocuklardan söz açılmışken şunu sormadan geçemeyeceğim. Diyelim ki çok çocuk, yine birinci senaryodaki gibi ama büyük çocuk, kız çocuk. Deneyimleriniz kız çocuğun işin başına geçtiğini gösteriyor mu? Yani kolay geçiyor mu onlar? Baba güveniyor mu kız çocuğuna?

YY: Çok önemli bir nokta.. Şöyle, bazen bazı babaların, yine böyle Türkiye'nin geleneksel tipine uygun birçok babanın, hani böyle birçok aydın gibi gözüken insanın beklemeyeceği düzeyde kız çocuklara hak verdiklerini görüyorum, öncelikler verdiklerini görüyorum. Bu da çok sevindirici, çünkü işadamlığı yapan kişilerin oldukça akıllı insanlar olduklarını biliyoruz ve akıllı insanlar da yaptıkları işi emanet edecekleri kişiyi seçme konusunda (duygusal) olmamaya çalışıyorlar. Hele çocuk, tabii ki bir numaralı çocuk kız da olsa baba gözünde eğer işe ehilse zaten o güne kadar çizgisini belli etmiş oluyor, yaptıklarıyla, ortaya koyduklarıyla, okul başarısıyla, sorumluluk duygusuyla.

- Baba parayı riske atmıyor...

YY: Evet, birçok baba, hani belki pratik yaşamında çok kadın hakları savunucusu gözükmese bile işinin gereği kadının hakkını veriyor. Türk anne-babalarında adalet duygusunun çok güçlü olduğunu görüyoruz ama adalet duygusuyla ilgili mesele bazen saf bir eşitlik midir, yani herkese eşit vermek mi, yoksa herkesin yani meritler ölçüsünde hak edişler ölçüsünde mi dağıtmak, bu konularda da çok büyük meseleler oluyor. Bölüştürme, bölüştürme derken yetki bölüştürme sadece para konusunda da değil, görev tanımları, kim nereye uygun, yerini bulma.

- Var mı peki aile şirketlerinde görev tarifi, görebiliyor musunuz?

YY: Yapmaya çalışan çok kişi var.

- Yapabilen?

YY: Kolay değil.

- Tabii ki kolay değil ama herhalde az değil mi? Yani görevler birbirine geçmiş.

YY: Bakın bu da yine bir çocukluk alışkanlığı. Aile, hani kalmak diyorum ya, şirket olmak, aile kalmak ama bunun ilk basamağı yine aile olmaktan geçiyor. Aile nedir? Aile, bir çocuk psikiyatrisi uzmanı açısından baktığınızda, çocuk deyince herkes küçükleri anlıyor da ben de babamın annemin çocuğuyum mesela, öyleyse ben de bir çocuğum o anlamda, evladım yani, evlat psikiyatrisi uzmanıyım.

- Evet öyle diyorsunuz. Lafınızı unutmayın, kitapta çok hoşuma giden bir şey var, bir örnek vermişsiniz, şimdi kim olduğunu çok net hatırlamıyorum, en büyük çocuk, evlat 65 yaşında birisiymiş galiba. Baba 98 , yani hala çocuk mu?

YY: Baba 88 filandı galiba. Kesinlikle öyle çünkü hala yönetim kurulu başkan yardımcısı, öbür beyefendi yönetim kurulu başkanı, otur kalk, getir oğlum şuradan su ver, anlatabiliyor muyum yani. Oğlun torunları var.

- Ne zaman biter çocuğun, babanın ya da annenin gözünde çocukluğu? Bitmez galiba.

YY: Galiba ölümle bitiyor.

- Peki siz çocuklarınıza, yani bu işin uzmanısınız, size sormayacağım kime soracağım, var mı yani? Kendiniz de bunu hissediyorsunuzdur mutlaka.

YY: Çocuklarımı yetiştirirken birçok hata yapıyorum, öyle söyleyeyim.

- Yok onu demek istemedim aslında, çocuk-baba, baba-çocuk...

YY: Kolay olmayan bir şey, anne-babalık büyük bir sorumluluk, siz de evlat sahibisiniz, hepimiz burada birçok kişi bu sorumluluğu taşıyoruz, severek taşıdığımız bir sorumluluk ama inanın çok zahmetli bir iş. Özellikle Türkiye'de ihmal edilenin hayatın ilk yılları olduğunu düşünüyorum. Biz küçük çocuklara karşı genellikle gereğinden fazla müsamaakar ve şefkatli ama çocuklar o sınırları tanımadan, bilmeden büyüdüklerinde de onların kafasını ezmeye çalışan bir ana-babalık tarzımız var. Halbuki çocukken rutinleri, yani çocuğun hayatındaki rutinleri oluşturursak, çocukların büyüdükten sonraki, 11-12 yaşından sonraki dönemler aslında çok rahat geçiyor. Bu hani Avrupalılar-Türkler ayrımı karşılaştırması yapmak biraz sıradan kaçabilir ama hani tatil köylerinden hep kıyaslanır ya bizim çocukların arkasında anneler ellerinde kaşık koşturur, işte Alman ya da İngiliz çocuklar güzel güzel yemeklerini yer, ikinci tabak daha isterler. O fark işte oradan oluyor, o ilk 3-4 yıl içerisindeki yaklaşım tarzımıza çok bağlı.

- Aslında görev tarifi deyip de hani geriye dönecek olursam soruma sanıyorum siz bu şekilde bir anlamda...

YY: Yatma zamanı, sofra zamanı, ödev zamanı, televizyonu ne kadar seyrettiğiniz ya da bahçeden eve gelmek istemeseniz bile küçük bir çocuk olarak yemek saatinde babanız olacak, işte geleneksel muhafazakar yapıdan bahsediyorum, böyle aman aman bir durumdan da bahsetmiyorum.

- Kurumsallaşma dediğimiz şeyin tarifini sizin ağzınızdan da duymak isterim. Nedir kurumsallaşma? Bunca aile şirketiyle öyle ya da böyle vakit geçirdiniz, onlarla çalışıyorsunuz, kurumsallaşma aslında bu bir paketten şu anda konuştuğumuz birçok şey o paketin içindeki bölümlerden bazıları. Kurumsallaşmayı siz nasıl tanımlarsınız? Aile şirketlerinde kurumsallaşma mümkün mü?

YY: Bence kurumsallaşma tabii ki aile şirketlerinde mümkün çünkü aileler de kurumsallaşabiliyorlar. Ailelere baktığınız zaman ailelerin, işte çok yakın zamanda bir bayram tamamladık. Kurumsallığın en belirgin göstergelerinden birisi, ne yapacağınız bellidir bayramda, kimin kimi ziyarete gideceği, kimin elini öpeceksiniz, kimin elini sıkacaksınız, verilecek bahşişlerin oranları vesairesi bile çocuklara iyi kötü bellidir. Dolayısıyla aile eğer kendi işleyişi içerisinde öngörülebilirlik, kurallar, hürmet, saygı, sevgi, bu gibi esasları uygulayabiliyorsa bunu niye şirkete uygulayamıyor buna bakıyorsunuz. Direncin nerede olduğuna bakmak, direncin önemli bir bölümünü aile içerisinde uygulamaya çalıştığınız ilkeleri, oraya transfer edememekten, işte biraz önceki birinci çocuk meselesi. Birinci çocukların başına gelenler aslında, hani Anadolu'da yine bir laf var anamın ilki olacağıma dağlarda tilki olaydım diye, ilk çocuk işte aman varis, veliaht vesaire, vay haline aslında. İlk çocukların durumu mesela başlı başına bir kitap konusu.

- Onları herhalde sizden yeni kitaplarda öğreneceğiz diye düşünüyorum.

YY:Umuyorum.

- Zamanımızın aslında sonuna geldik, üzülerek öğreniyorum ama son bir sözünüz varsa bir cümleyle onu almak isterim bizi izleyen aile şirketleri için.

YY: Yani aile olmak dünyanın en güzel şeylerinden birisi, şirket kurmak da herhalde zevkli ve keyifli bir şeydir. Bu ikisini bağdaştırmanın yolu öncelikle aile olmaktan geçiyor, başlıyor..